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财务战略视角下的新一轮国企改革的初步认识

   北京工商大学商学院会计系副主任张伟华更多是学术的角度来阐述国企的分类改革与国企董事会治理。去年有幸承担了北京市国资委董事会建设处驻国有企业董事会改革的一个试点,并进行跟踪和研究,所以接下来进行讲解的内容主要是自己参与董事会的心得体会。
  从十八大以来,特别是今年发布的指导意见,国企改革方向基本上就确定了。国企改革主要体现在两个层面,第一个是国资管理层面:界定投资平台、运营平台等等。推行国资的产权制度改革,从原来管资产转向管资本为主加强国有资本的监管,重点是分类管理、分类考核和分类改革。第二个层面是国企治理层面,国企层面就是要推进现代企业制度,建立有效制衡的公司法人治理结构。这两个层面不是孤立的,而是有衔接的,特别是在国企改革层面国有企业的董事会,作为强化企业有机融合的机制,是需要进行改革的。
  国有企业董事会改革,按照他们的学术理解,无非就是以下几个方面,第一个是董事会到底要干什么?即董事会的职能定位问题。第二个董事会的成员从哪来?即董事会的成员构成问题。第三个是对董事的评价激励。对于这三大问题,张伟华认为是现在国企董事会建设要重点关注的内容。
  从国家层面,把国企分为两类,一类是商业类企业,一类是公益类企业。比如北京市的国有企业,应该分几类?实际上是由北京市市政府来决策的,作为商业和公益是笼统的分类,更为实际的分类,包括上海,是三分类,把公益类企业再进一步细分,分为公共服务类和特殊功能类,公共服务类就是我们的地铁运营、水等等以提升城市承载能力的这些功能,主要目的是实现社会效益。对于特殊功能的,主要是承担政府在不同阶段赋予的专项任务和重大项目。比如北京市地铁建设有一个专门的公司,地铁的投资也有一个专门的公司,这些投资公司和相应的运营公司不一样,主要是实现政府的基础设施、民生保障、促进城市和社会发展方面的战略目标。更为普遍的就是市场类或者是竞争类企业,这一类主要是面向市场竞争的,遵循市场规律、公平参与竞争,主要目的是资本效益最大化。
  不管是三类还是两类,总的来说,我们的面向市场竞争的企业,跟我们承担政府的特殊功能,或者是承担政府公共服务职能的这些企业还是不一样的。进而在我们公司治理层面,特别是董事会建设层面,也应该是有所区别的。
  一般会强调董事会的监督职能,作为董事会的成员,能不能及时、快速能够获取到关于公司内部经营的相关信息,进而才能很好的履行这个监督职能,这是学术界有很多的讨论。实际上董事会还应该承担另外一个重要职能,就是董事会的咨询职能,特别是对于竞争性的企业来讲,董事会并不是完全为了监督经理层需要而产生的。作为股东代理人,股东实际上不仅仅希望董事会的成员代替他们监督管理层,股东可能更希望董事会成员发挥一些自身的资本,或者是自身的能力,去帮助管理层去做一些决策。
  分类管理与董事会建设方案的衔接之中出现两个亟需解决的问题,第一是没有考虑不同类别的国企的董事会职责定位。第二是没有考虑不同类别企业外部董事来源及合理配置。
  如何弥补这两个不足呢?有两个方向是需要努力的,第一个是建立外部董事人才库,提高职业水准。现在企业的外部董事主要来源有两个,一是主要来自于退休董事。二是从高校,咨询公司,事务所聘请的专家董事。这两类董事各有优劣,作为退休董事来讲,因为他原来就在这个行业工作的,对行业的流程、业务非常清楚,所以有的时候能够提出非常精准的意见。但是退休董事不足也是非常明显的,外部董事的决策特别依赖于自身的经验;退休董事很多时候精力不足。    所以这些缺陷都在一定程度上限制了退休董事自身职能或者是专长的发挥。作为专家董事有专业的知识,但是专家董事也有缺点,毕竟大部分时间都是不在所服务的公司相应的领域,所以他对公司的实际还有待了解。所以要想弥补现有董事会的不足,我们在选外部董事的时候,要考虑建设外部董事人才库,比如公共服务类和特殊功能类的企业,可以多请一些退休董事,因为他主要承担的职能是监督职能,对于市场化企业,在市场化原则下,选择专业胜任、来源多元、资源互补、独立高校的董事会,强化其资源功能及责任的约束机制。
  最后是要完善董事会的激励约束机制。要有激励才有动力。董事会也是这样,原来总是强调管理层的激励,对管理层的考核,常常忽略了对董事会的考核和评价激励。关于董事会的激励,应该是围绕董事会成员、董事会集体由股东,国资委,监事会或者特殊情况下还可以引入一些外部的中介机构来做客观的评价。
  总而言之,国有企业董事会的建设,是任重道远,但是国有企业董事会的建设,一定要考虑国有企业本身的定位。