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主题五:新常态下企业转型战略思考


撰稿:周雪姣


  大家天天都坐飞机,首都机场每天起降航班1650个,一天24小时不停的话,首都机场是全世界少有几个24小时运行的机场。1650个航班意味着平均每天小时有80个左右的航班,高峰小时首都机场88架次,40秒钟就有一架飞机起飞降落,能力饱和了。如果下一场雷雨在某个机场下半个小时,意味着要延误50架飞机,凌晨3点到凌晨5点只有两个小时可以用,超过160架飞机延误其他航班只有取消,这就是我们的常态。

  为什么要转型?首都机场是全球第二大机场,仅次于美国的亚特兰大,首都机场是9000万人次,亚特兰大是1亿多人次,但是高付费的旅客我们通常叫做“国际旅客”首都机场有2400万人,浦东机场大概是2700比首都机场多300万,但是伦敦西四楼国际旅客5600万,从我们这个行业来讲我很深刻体会到低增长是常态,提高质量需要我们转型。
这种航空运输业的常态仅仅是我国经济新常态的一个缩影,如何去面对它,并为企业提出转型战略是11月4日晚上,上海国家会计学院全国领军大集训精英讲堂的主题。中国国际航空股份有限公司总会计师肖烽主持。


常态新机遇,出海新航道
  中国电信集团创新部处长李志杰首先谈了谈新常态的四个基本特点:首先,经济从高速转变到了中低速,但是作为全球第二的经济体,增长的总量仍然是非常巨大的。第二个特点是结构的优化,每一个企业和每个经济体在进行优化的过程当中,通过学习曲线降低成本,而这其中最合理的方式就是在国内国际发现它的标杆。第三个特点,对国际化的需求。跟境内外合作过程当中,对整个国际化的需求是非常明显的。第四个特点。动力转换,从要素驱动和投资驱动转向创新驱动,而创新一个是制度的维度一个是技术的维度。
  而让我们再看一下现实的情况,从2004年到2014年,10年时间中国海外的净投资额10年增长了10%,从金额来说增长了36%。在刚刚过去的2014年,我们完成了154笔中国的经济体,从金额上超过了260亿。从国家确立了“一带一路”的政策之后,我们从中可以发现摆在我们面前有三个方面的机遇:
  第一个机遇就是经济放松。2013年,国务院出台了关于并购,进一步优化经济环境的条文,发改委出台了海外投资简化投资水平和报备,人民银行和外汇局出台了跨国企业全球资金中心的管理细则。这一系列,我们用今天的语言来说所谓的优化供给或者强化供激发了强大的对外投资的需求。
  第二个机遇,迅速增长的中国影响力。我们是第二大增量的经济体,外国的投资者越来越能够体会到,外国的卖家和中国的买家合作所蕴藏的巨大商机,这也为中国带来越来越大的影响力。
  第三个机遇,国际的波动。每次金融危机的第二年都是金融危机最深化的时刻,在这段时间内所有的资产价值都经历了去泡沫化,去杠杆。这也为企业带来了无形的机遇。
  随着“一带一路”的明确,我们国家从国际化来看,为发展建立了四级火箭战略。第一级是去年金砖国家在巴西福塔雷特所建立的金砖国家体系。第二级是建立亚洲对外投资平台,第三级是人民币的国际化,我们国家在过去将近10年里面,建立的一系列的人民币中心,有关富裕国家的汇率互换协定。随着SDR通过之后,我们会正式成为国际储备货币。进入SDR所能够影响到的直接投资,会超过7000亿。另外更重大的意义在于,如果我们人民币发行作为担保物的话,350亿美元的外汇储备直接进行全球的资产配置。
  如何在新常态下转型,我们认为有三个要点。一个要按照上文所提到的实施架构开始,其次要进行充分的授权,第三要进行不断的整合。


一带一路“财务国际化战略”
  中工国际工程股份有限公司财务总监王惠芳此次所选取的财务国际化战略的企业案例为中工国际。
  中工国际认为落实“一带一路”战略应该是50年,100年的战略,而不是3、5年见效的战略。而且,在“一带一路”战略的落实过程当中,公司是一个受威胁者。过去他们作为一个商务整合型的公司,主要优势是市场优势,还有商业整合的能力,包括融资能力、项目管理能力。
  中工国际的愿景和使命即要做投资贸易和工程相互联动,并希望藉此显示出公司的优势,他们所提出来新的转型升级战略指的是在同样面临危险的情况下,只有通过升级业务模式提高他们的门槛。公司做工程总承包风险应该是有的,而且没有动力去进行投资,而且投资的成功率是很低的。为了升级自己的业务模式,提高思想的门槛,公司把产业模式升级到复杂,难度更高,甚至对融资和项目管理的要求是更高的方案。
  接下来王惠芳讲了一个中工国际的案例,他们选的“一带一路”签了一个项目,白俄政府免费提供90平方公里的土地,希望中国公司帮它建成类似苏州工业园区这样的园区,一期要投资66亿美元,8.5平方公里已经在招商引资了,这是项目的基本情况。
  中工国际本来有着自己的战略实施方案,他们本来可以按照自己的节奏,能投就投。但是由于“一带一路”的战略和国家的推动,这个项目自此被定义为重要项目,项目组的规格都定得非常高,而且每一个步骤都有时间节点的安排,这是使得中工国际遇非常大的困难。
因此,今年以来,中工国际想出了不少解决办法,首先,特别积极主动的引入了一些新股东。其次,借助两国政府非常热度的联系,连续修改项目条款,让这个地块招商引资的环境进一步优化,提高招商引资的吸引力。
  由此可以看出,“一带一路”是国家战略,具体到企业确实要有企业战略,从有企业战略到有投资项目应该有很长时间的过度。但是过度过程当中企业之间的联合或者合作伙伴之间的联合是非常重要的。
  在这个案例中,王惠芳得出了两个结论。首先,作为一个企业来说,能力不够还是要差异化突破。在刚才的中白工业园区的项目上,改善的股东结构,基本的定位就是投资融资,工程总承包,财务、税务、咨询服务,这是他们主导的方向。招商引资两国一起推动的,融资租赁这次招商租赁有专门的租赁公司有介入。其次,在一个项目中一定要将公司的长项发挥到极致,如果无能为力的一定要找合作伙伴分出去。如果不能在里面做更多投资的贡献的话,公司如果能为大家做财务、税务咨询专业化的服务也是一个贡献。


新常态下银行与企业共同成长
  中国农业发展银行财务会计部处长李若原作为农业发展银行财会会计部的处长首先提到了银行和企业之间的关系。他研究过主办银行制,银行和企业的关系极其紧密,一般是长期合作的企业银行都有派管理者参与到企业当中。
  这种制度有三种优势:第一,银行特别了解自己把钱借出去的企业,包括团队是什么样的,主业是什么,以后准备怎么做就非常了解。第二,银行在企业中有发言权,在投资和银行预料不一样的时候,银行有足够的发言权及时地校正企业的投资。第三,因为企业与银行之间联系紧密,两者会倾向非常长期的合作。在中国很适合推行这种模式,但是中国一直没有培育起来这种体系。整个中国的金融体系,金融环境,企业治理的框架好象不太支持,现在国家都是银行和企业松散的合作。
  银行和企业之间的关系比较理想的,大家都说鱼、水。一个企业如果处在一个特别宽松的金融环境,大家会形容它如鱼得水。银行里有时候做基础设施,其实银行金融就是基础设施建设的,银行所做的是修路让大家来跑。银行与企业之间更多的是合作,不管是一开始还是最后,始终都要保持合作的姿态。
  李若原其次提到了银行的困境及其背景。经济形势下滑,中国银行业的利润下降,资产质量恶化是银行业所面临的一大困境。而银行因此面临的困境有以下几点:第一,传统的业务就是存带款业务盈利能力显著下降,第二信贷资产质量进入下降通道,第三传统盈利基础面临挑战,第四金融业的格局迅速的变化。
  最后,他提到了如何解决这一问题,他认为我们应该争取构建一个新的银企合作关系。只有做到和谐与共赢才可以释放资本的活力,实现互惠互利,真正破解企业融资的难题,保证经济血脉的畅通。方法是,银行要去调整,要真正嵌入到企业的价值链,实现产业价值链和金融价值链的整合,整个社会的价值链融合在一起。只有通过我的价值创造和企业的价值创造真正的融合起来,能够互动,整个社会的效率才可以提高,银行企业才可以实现共赢。
  具体来说,银行要做这些事。首先,未来肯定要调整营业模式,存贷款赚钱已经赚不了多少了,必须要调整。第二,要充分利用现有的信息技术,利用互联网,利用大数据,做产品和流程的再造。第三,深化内部的管理。调整盈利模式,就是向多元化的服务转变。国外银行除了贷款业务之外,有二三十种其他的业务,中国银行一般做的只有十来种,还有很多业务可以做。除了放贷款之外,从一开始入门的信息咨询,到前期融资模式的设计,到中期你跟交易对手之间的信用评估,交易方式的选择,到后期你有钱了帮你理财,帮你投资,其实银行真的可以做成一个客户很信赖的能够帮助你处理与资金有关业务的全能银行,我们应该这么做。第四,由大面积撒网向分局域深耕细作转变,银行要挖掘自己有能力有意愿做的领域,什么客户要支持,什么行业要支持,涉及到理念和定位的调整。
 
圆桌讨论
  首度经济贸易大学审计处处长许江波认为新常态下企业战略的升级转型,不光是企业自身关注,特别是国企包括行政事业班子对这个主题也是特别关注的。其实就企业来讲,最核心的问题是最大最强的问题,并购如果抛开国企执行国家战略的非经济的,如果从经济目标考虑的话,做大做强可能是一个考虑。
  而安徽工业大学商学院副院长章铁生认为在目前虽然民营企业众多,但是大项目大多由央企执行的情况下,国有企业和非国有企业有着非常大的差异。国有企业和非国企最重要的差异就在于国有股权的虚置,不管什么架构和机制,这一点是无法改变的。这样一种国有股权的虚置导致了治理结构上的差异,导致了风险管控有很大的差异。央企在这个过程当中,权力的配置在治理的层面董事会的权力是受到约束的,很多时候从国家来讲,都说你必须听我的。如果你自己的私人的民营企业,你觉得很有风险的时候,可能就不会做。但是作为央企,会考虑国家战略就会去做。
  章铁生认为前的角度来讲,内部控制、风险管控的机制,央企比非国企这个方面风险确实更大。实际上,不断的优化和调整进行国企改革新一轮改革的热潮,相关的配套措施应该会很快出台。把整个国企分成两大类怎么一步步去做。其中特别强调要注重发挥结构在其中的作用,还是要企业国有股东的作用。但是不管怎么改,如果是带有非经济职能目标的企业作为央企来说,我们就是非经济的执行目标。但是从竞争性角度,更多要跟一般的企业做法是类似的,可以减少决策的分析,有利于企业的发展。如果用简单的一句话来说,作为一个企业从评审的角度当中要养成做出正确决策的情况,你不可能一下子做得很好,就像人一样,如果这个企业一贯做出比较合理的决策,犯大错误的风险就不太大,如果不是这样的话,风险就会大很多,谢谢。
大唐电信科技股份有限公司财务总监薛贵则认为在当今变化迅速的社会,变则通,不变则亡。他提出四点感想。
  第一,脚踏实地,仰望星空。在转型当中,无论是转动制造业还是领先的高科技前沿企业,当中一定要注重传统,现有的优势业务有一个连续,不能都扔了,扔了之后没有钱花,至少要有现金流。
  第二,时代兴邦,空谈误国。从工程承包转向投资时间和空间的差异,要素的错配已经越来越少了,最后要靠实力。一种是资金的实力,一种是未来的实力,未来还是要实业报国。
  第三,企业也可能有辉煌,也有暗淡的时候,但是你一定要飞一次我们要注意增长方式的转变。我们需要利用移动互联网改造企业,企业的边界是越来越模糊的,移动互联网对工业的结合是震撼的,包括物流。包括滴滴打车,商业模式的颠覆给我们带来很多价值。移动互联网如何运作和创造价值应该从学术上讨论。从实物上要借助“互联网+”实现转型。
  第四,世界是你们的,也是我们的,最终还是你们的。整个企业走出去这是必然的,尤其财务人员要闯出去。
  德勤华永会计师事务所广东分所合伙人王明静在谈论如何规避汇率风向时提出应当考虑以下几个原因:
  第一,汇率本身里面还有大量的复杂变量。
  第二,OTC市场是一个报价和信息极不对称的市场,导致汇率估值的复杂性。

  第三,汇率工作主旋律是预测和收集情报,在这种情况下管理汇率风险,你就会发现你没有一个工具去做。

  由此,她提出了以下几个改进意见:

  第一,银行不能完全依赖外汇机构,一定要有银行自己内部的人懂汇率机制和懂汇率。
  第二,对你服务商有监督和评估机制。如果仅从价格判断,很难决定这个服务商怎么样。因此,想要对服务商有着公平正确的评估就,必须建立监督评估机制。
  第三,要多跟监管做沟通。无论做什么产品,都要与央企进行大量的监管沟通工作。


   “一带一路”只是一个开始,后面还有很多路要走。如今我们已经意识到它的风险和艰辛,意识到不足,我们就更有动力去改进。新常态下的企业,只会越做越好。