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主题三:国企改革 理论与现实问题




撰稿:张春霞 摄影:劳毅力


  11月2日晚在上海国家会计学研第二教学楼600人报告厅举办了全国会计领军(后备)人才联合集中培训学员主题系列交流活动之国企改革:理论与现实问题的精英讲堂,内容丰富,讨论激烈,这场知识的盛宴让人不禁大快朵颐。西南财经大学会计学院现代审计研究所所长步丹璐副教授主持整场精英讲堂。


财务战略视角下的新一轮国企改革的初步认识
  中煤建设集团有限公司总会计师王文章首先就关于中共中央、国务院于2015年8月24日印发的《关于深化国有企业改革的指导意见》(以下简称指导意见)并结合财务战略视角进行微观察对新一轮的国企改革提出自己的思考和认识,最后对自己所处的煤炭行业剖析、研究,呼吁作为领军人才的同行们抓住机遇,大胆创新,完成时代赋予我们的使命。
  追溯国企改革发展历史主要有三个阶段,从1952年以后为国营时期,改革开放以后是国有时期,现在是解决国有与市场经营的关系问题,就是企业市场经营权的问题。
  国企何去何从?中央早已做出了明确的表态,国企的改革不仅不能削弱而且要加强,这一精神也在指导意见中再次强调,改革决不能把国企改没了,改垮了,而是要更好的体现和坚持国有制主体地位。基于这点要发挥国有经济的一个指导作用,关键是能否抓住国有企业所有权和经营权分开的总纲,重点是要把国企做强、做优、做大。
  指导意见提到的国企分类,是为了让国有企业和市场深度融合,走向市场,让活力迸发。完善现在企业制度,是为了打造充满生机活力的市场主体,完善市场经营机制,激发企业的内在活力,这是通过激活经营机制。发展混合所有制经济是要引入各类资本的外部活力,推动国有资本合理流动、优化配置,是清理堵塞,是造就新的活力。一个是内在的活力,一个是外在活力,一个是新的活力。
  另外一个特别引人注目的关键词是管资本,管资本的内涵和实质就是放权,向经营放经营权。指导意见提出来管资本有四项任务,就是管好资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全。这样管资本整个体系就初步完成了,管资本的改革也决定了整个国有资产管理体制的一个新的框架。
  讲到中高速与中高端,这个双高要求,现在又到了需要我们再次寻找改革红利的时候了。深化国企改革确实到了刻不容缓的地步。经济下行是国企改革的最好时期,与危机时期进行改革相比,经济繁荣时期的国企改革,其深度恐怕要有所打折扣。所以我们现在身处的环境,正像习总书记所言的,面临各种因素的倒逼,国企改革的重要性是前所未有的。
现下推荐的是进入深水区的改革,对这些深度问题的解决,才是对改革意义真正的动作和真正的把握。
  此次提出深化国企改革的亮点,主要体现在以下几个方面:一个是划分国企类别,二是发展混合所有制经济,三是完善现代企业制度,四是设立国资优先股,五是建立国家特殊管理股,六是完善国资监管体系,七是改革国资授权经营体制。指导意见主题是鲜明的,焦点也是精准的。主题是国企和市场的深度融合,焦点就是经营权,就是所有权和经营权分开来来寻找活力,最后落脚点是在活力二字。主题、路径、目标,是国企改革顶层设计基本的要素。
  王文章认为国企改革的趋势主要包含:一个是重组整合、强强联合;第二是自上而下,加速推进;第三是大规模资产证券化;第四是国有资本投资和运营公司组建加快;第五是混合所有制是国企改革的重要途径;第六员工持股等激励手段会广泛应用;第七是国资监管愈来愈严;第八是国企中党的领导进一步加强;最后是改革与集团管控相结合。


基于财务战略视角的新一轮国企改革我们该怎么认识?
  新一轮国企改革已经触及到财务领域的方方面面,而且我们面临的很多国企仍然或者是或多或少的存在各种问题。这些问题表现在什么方面呢?产能过剩、销路不畅、效率低下、人浮于事、人员众多、机构重叠、包袱沉重、战略缺位、管理粗放、观念陈旧、缺乏监管、监管乏力,这些陈科旧疾,有体制上的,也有机制上的,有来自外国市场的冲击,也有来自内部管理的缺位;有历史问题的沉积,也有对创新意识的漠视;有官僚作风的顽疾,也有形式主义的浮躁;有工作效率低下而丧失商机的无奈,也有不作为,不担当现象的存在;有领导力、控制力不强的问题,也有执行力、监督力弱化的实际,存在这些问题。有很多的国企经常说他们缺少人才,这不是。总结一下这几个问题,表面上是缺人才,实际上是缺机制;表面缺客户,实际是缺管理;表面缺生意,实际是缺思路;表面缺促销,实际是缺营销;表面毛利空间有效,实际是缺少盈利产品;表面缺标准,实际缺规范;表面缺引导,实际是缺后盾;表面缺缺产品的品类、类别,实际是缺品牌等等这些问题不同程度的存在。这些缺失驱使我们应该尽快创新思维模式、调整财务战略、确立管理路径,来适应新形势的要求。
  所谓的财务战略是指为了谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内外环境因素和资金流动的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划,并且确保其资信的过程。财务战略具有全局性、风险性、导向性、适应性,这样一个战略性的共性特征,同时又具有财务的个性特征,它涵盖了投资战略、筹资、运营和鼓励,分为扩张性、稳健性、防疫性和收缩性的财务战略。在实施财务战略的时候,我们需要遵循优先、自控、灵活、适时适度的原则,还要充分研究各方面的影响因素,包括经济和金融环境,企业内部组织结构,生产规模等因素的影响。
  因此财务战略的意义是显而易见的。一是通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求,提高了企业财务系统对环境的适应性。二是提高了企业整体协调性,从而提高了企业的协同效应。三是有助于创造并维持企业的财务优势,进而创造并保持企业的竞争优势。
  王文章说:“总结一句话,财务战略就是要将有限的财务资源实施可持续的有效配置。”基于这一观点,从财务战略角度怎样来看待新一轮的国企改革呢?要从深度准确的研究,国企改革和财务资源可持续有效配置之间的关系来看。
  财务系统在整个国企改革当中应该从这十方面发挥作用。具体而言是公司治理、风险内控、投资融资、业绩考核、商业模式、财务转型、资源配置、财务管控、会计行为、廉政建设。这当中尤其是是财务资源有效配置方面,可以说是贯穿整个指导意见的各个部位,所以必须要看清指导意见,它具有极强的针对性,如何有效利用和配置财务资源着力推动国有企业新一轮的改革进程。
  通过大量的数据和图表得出当前煤炭行业全年全线亏损的严峻形势将超过上世纪90年代,可以说煤炭真正的寒冬已经来了。要解决困境的出路,煤炭企业需要转型,从宏观层面来看需要国家政策引导,科技进步,经济下行和环保压力的倒逼机制。从微观层面来看,尽管调整产业结构单一,发展不平衡格局,解决资源综合利用低,绿色发展理念不足,历史包袱重等问题。王文章认为:不论是从何处入手,以何种改革方式,都离不开财务战略下资源的配置效率问题。
  最后,王文章呼吁会计学术界和实务界的领军方队:“时代赋予我们的改革重任要求我们应该善于制定有效的财务战略,利用财政部大力推进管理会计这一平台建设,发挥管理会计无形、无边界、突出实践、突出创新的特征。所以希望利用这样一个机遇,勇于探索和实践。在新一轮国企改革中发挥我们在资源配置、风险管控、模式创新、转型升级这几个方面的优势,同时应该充分认识到国企改革的艰辛和历史的使命。”


国有企业混合所有制改革与互联网
  中国电信集团创新部处长李志杰把国企改革和互联网两个热词捏在一起,试图寻找两者能否发生巨变的效应?能否为经济焕发出更大的活力?
  当前我们的经济政策,我们作为一个企业的从业员我自己是怎么理解的?首先我们国家进入四个新常态,经济的新常态出现了四个特征,三低一高。所以在这样一个情况下,大家都面临着很多的挑战。同时也可以看到,在这个市场当中,我们看到了今天这个企业并购了,明天那个企业在纳斯达克上市了,或者是新三板挂牌了,很热闹,这引起了我们的思考。在这个行业从来不缺少需求,缺少的是什么?需要新供给经济学,在供给端进行创新。为什么要通过供给来进行拉动需求?有很多典型的例子,最典型就是我们每天都离不了的,我们作为身体的一个器官的,外置器官的手机。        
  通过“互联网+”可以实现新供给,创造新的需求,对新常态下的,这一系列的特征是很好的建议。李志杰觉得这是一条可以选择的,我们各个行业可以选择的一条路。
  克强经济学也是大家非常耳熟能详的,其实告诉我们的就是在供给端的创新。通过供给端的创新,一方面延续改革红利,包括上个星期大家口耳相传、奔走相告的二孩政策。    
  总的来说通过外部和内部,通过长期和短期,我们能选择的一个道路,就是互联网加上深化企业改革,深化改革拥抱互联网,在这样一个既是最好的时代也是很难的时代,对国有企业,其实对所有企业也是一样,提升效率和价值,是可以选择的一个道路。


  分类改革与国有企业董事会治理
  北京工商大学商学院会计系副主任张伟华更多是学术的角度来阐述国企的分类改革与国企董事会治理。去年有幸承担了北京市国资委董事会建设处驻国有企业董事会改革的一个试点,并进行跟踪和研究,所以接下来进行讲解的内容主要是自己参与董事会的心得体会。
  从十八大以来,特别是今年发布的指导意见,国企改革方向基本上就确定了。国企改革主要体现在两个层面,第一个是国资管理层面:界定投资平台、运营平台等等。推行国资的产权制度改革,从原来管资产转向管资本为主加强国有资本的监管,重点是分类管理、分类考核和分类改革。第二个层面是国企治理层面,国企层面就是要推进现代企业制度,建立有效制衡的公司法人治理结构。这两个层面不是孤立的,而是有衔接的,特别是在国企改革层面国有企业的董事会,作为强化企业有机融合的机制,是需要进行改革的。
  国有企业董事会改革,按照他们的学术理解,无非就是以下几个方面,第一个是董事会到底要干什么?即董事会的职能定位问题。第二个董事会的成员从哪来?即董事会的成员构成问题。第三个是对董事的评价激励。对于这三大问题,张伟华认为是现在国企董事会建设要重点关注的内容。
  从国家层面,把国企分为两类,一类是商业类企业,一类是公益类企业。比如北京市的国有企业,应该分几类?实际上是由北京市市政府来决策的,作为商业和公益是笼统的分类,更为实际的分类,包括上海,是三分类,把公益类企业再进一步细分,分为公共服务类和特殊功能类,公共服务类就是我们的地铁运营、水等等以提升城市承载能力的这些功能,主要目的是实现社会效益。对于特殊功能的,主要是承担政府在不同阶段赋予的专项任务和重大项目。比如北京市地铁建设有一个专门的公司,地铁的投资也有一个专门的公司,这些投资公司和相应的运营公司不一样,主要是实现政府的基础设施、民生保障、促进城市和社会发展方面的战略目标。更为普遍的就是市场类或者是竞争类企业,这一类主要是面向市场竞争的,遵循市场规律、公平参与竞争,主要目的是资本效益最大化。
  不管是三类还是两类,总的来说,我们的面向市场竞争的企业,跟我们承担政府的特殊功能,或者是承担政府公共服务职能的这些企业还是不一样的。进而在我们公司治理层面,特别是董事会建设层面,也应该是有所区别的。
  一般会强调董事会的监督职能,作为董事会的成员,能不能及时、快速能够获取到关于公司内部经营的相关信息,进而才能很好的履行这个监督职能,这是学术界有很多的讨论。实际上董事会还应该承担另外一个重要职能,就是董事会的咨询职能,特别是对于竞争性的企业来讲,董事会并不是完全为了监督经理层需要而产生的。作为股东代理人,股东实际上不仅仅希望董事会的成员代替他们监督管理层,股东可能更希望董事会成员发挥一些自身的资本,或者是自身的能力,去帮助管理层去做一些决策。
  分类管理与董事会建设方案的衔接之中出现两个亟需解决的问题,第一是没有考虑不同类别的国企的董事会职责定位。第二是没有考虑不同类别企业外部董事来源及合理配置。
  如何弥补这两个不足呢?有两个方向是需要努力的,第一个是建立外部董事人才库,提高职业水准。现在企业的外部董事主要来源有两个,一是主要来自于退休董事。二是从高校,咨询公司,事务所聘请的专家董事。这两类董事各有优劣,作为退休董事来讲,因为他原来就在这个行业工作的,对行业的流程、业务非常清楚,所以有的时候能够提出非常精准的意见。但是退休董事不足也是非常明显的,外部董事的决策特别依赖于自身的经验;退休董事很多时候精力不足。    所以这些缺陷都在一定程度上限制了退休董事自身职能或者是专长的发挥。作为专家董事有专业的知识,但是专家董事也有缺点,毕竟大部分时间都是不在所服务的公司相应的领域,所以他对公司的实际还有待了解。所以要想弥补现有董事会的不足,我们在选外部董事的时候,要考虑建设外部董事人才库,比如公共服务类和特殊功能类的企业,可以多请一些退休董事,因为他主要承担的职能是监督职能,对于市场化企业,在市场化原则下,选择专业胜任、来源多元、资源互补、独立高校的董事会,强化其资源功能及责任的约束机制。
  最后是要完善董事会的激励约束机制。要有激励才有动力。董事会也是这样,原来总是强调管理层的激励,对管理层的考核,常常忽略了对董事会的考核和评价激励。关于董事会的激励,应该是围绕董事会成员、董事会集体由股东,国资委,监事会或者特殊情况下还可以引入一些外部的中介机构来做客观的评价。
  总而言之,国有企业董事会的建设,是任重道远,但是国有企业董事会的建设,一定要考虑国有企业本身的定位。


国有企业混合所有制改革
  山东省国资委财务监督处朱华建对本轮混合所有制改革发表了自己的见解:十八大报告对混合所有制的写法是要积极鼓励发展多种经济成分,积极发展混合所有制经济。四中全会提出了依法治国,2015年克强总理的政府工作报告,提出对混合所有制替换为有序推进混合所有制改革。对刚刚出台的指导意见,关于混合所有制的改革主要有:一是对混合所有制区分已混和宜混。对于已混的企业,要完善法人治理结构;二要提高资本效益,要坚持不搞拉郎配,成熟一个推进一个,不设时间表,不搞一刀切;三是坚持在混合所有制改革的过程当中一定要坚持因企实宜;四是鼓励员工持股,重点鼓励技术骨干、管理骨干,一定层面的管理持股和强化混合所有制改革。
  中国煤炭科工集团天地科技股份有限公司副总经理、财务总监宋家兴结合自己的工作单位表述了对于煤炭行业在国企改革中应采取的举措:我原来的集团,煤炭科学总院是一个科学社会单位,上市公司以后进行了一系列的混合所有制的探讨。比如我们和国外的企业一起合作,设立企业。早在2011年我们就和德国的企业一起搞合资企业,已经实行了骨干员工的持股,也和地方的企业合作设立公司,原来是国有企业后来进行改制,已经是民营化的企业我们对它进行收购,这样的合作。对于具体举措,我认为一是要完善现代企业制度;二是要完善国资的监管体系;三是加强和改进党对国有企业的领导。
  大华会计师事务所合伙人张燕在中介机构工作很多年,曾经参与过多家民企进行混合所有制改革,把自己亲力亲为过程中发现的问题抛出。她个人感觉民营企业更多提出的问题,无外乎两个层面,第一个层面,我作为法人股东的权益,怎么去保障?另外一个层面来讲,国有企业在国资委监管过程中,监管的层面是相当之多元的,从国资委的整个机构的设置中,也可看得出来。这样企业不管混合所有制怎么改,永远是我们叫做戴着脚镣在跳舞。从民营企业本身来讲又会多一层顾虑。也只有解决好这两方面的问题才能够确保这种改革不是流于形式,而是真正的能够在国企改革中把一些活力真正的吸引进来。
  对外经济贸易大学国际商学院会计系副主任陈德球教授主要介绍新加坡淡马锡模式同时提出我国现行进行国企改革路程中可以有所借鉴,主要表现在三个方面:一个是完全的市场化,在国有企业改革过程当中,没有区分管人管事管财产的问题,在淡马锡的模式过程中间,一般是以产权为导向,淡马锡只是完全去履行作为出资人以及商业、职业、企业的角色;二个就是公司治理结构,淡马锡比较好的,就是完全隔离政府,淡马锡公司以及他被投资的企业;三个有一个非常完全市场化的人才机制。